Venerdì, 12 Maggio 2006 12:14

Parte 3: Etica della complessità

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Un possibile dibattito su Etica e Complessità. Parte III.
a cura di Marinella De Simone e Dario Simoncini Cofondatori e Trainer della SEECO


Etica della complessità


A: Nelle tue risposte mi pare ci siano dei presupposti: il primo è che l’identità di un gruppo sia la manifestazione della dinamica di un sistema di valori condiviso ed il secondo è che la condivisione si formi in un ambiente complesso. In altri termini, ciò che tu presupponi è l'esistenza di un paradigma della complessità ... c'è da chiedersi allora quali ne siano le principali, essenziali caratteristiche o proprietà.

B: Bene, svisceriamo questi argomenti uno per volta; incominciamo dall'esistenza dei presupposti. Certo che ci sono questi presupposti: siamo partiti dalla considerazione che esiste ed opera in maniera diffusa un “know-how” dell’etica: un saper essere etico in modo istintuale, che ci appartiene.
Ma perché questo avvenga, occorre che ci sia un’identità relazionale con ciò che avvolge il nostro corpo e la nostra mente: l'ambiente. E, per poter parlare di identità relazionale tra parti, occorre una condivisione di valori, ossia una “con-visione”; e quando parliamo di condivisione, di identità e di etica - intesa nel senso del “come” - non si può che essere in un contesto caratterizzato dalla complessità, ossia in una “visione” di reti di relazioni interconnesse.

E' proprio il riconoscimento degli effetti della dinamica delle relazioni, caratterizzata dall'emergere senza soluzione di continuità di reti di relazioni di livelli gerarchici sempre più elevati, che ci consente di parlare di identità relazionale.
D'altronde, risulta evidente che se ci spostiamo all'analisi dell'etica come “know-what”, non c’è bisogno di tutto questo.


A: Scusami per la generalizzazione: ma se tutto ciò che hai poc'anzi affermato corrisponde – come a me sembra - a verità, come mai molti affermano che le organizzazioni si basano sulle relazioni eppure è difficile che qualcuno affronti le tematiche connesse alla complessità? E come mai non si affronta il tema dell'identità aziendale come identità relazionale?

B: Perché spesso l'analisi organizzativa si concentra sulla visione della dinamica “lineare” della singola relazione e non sulla dinamica “complessa” e, quindi, “non lineare” del sistema di relazioni che configurano e caratterizzano nel tempo e nello spazio l'universo dei comportamenti organizzativi.


A: Ma qual è precisamente la differenza tra dinamica “lineare” e dinamica “non lineare” delle relazioni? Perchè mi sembra che la differenza tra visione complessa e non complessa sia proprio lì ...

B: Eh sì, direi che questo è uno dei punti fondamentali per poter passare da un'analisi separativa ad un'altra di tipo complesso. Potrei farti un esempio, che è ormai divenuto un classico, fatto da uno dei padri fondatori dell'approccio cibernetico, Gregory Bateson, da cui è nata poi anche la teoria della complessità; l'esempio è stato ripreso da Watzlawick, per spiegare il concetto di interazione tra individuo ed ambiente:

“Se il piede di un uomo che sta camminando colpisce un sasso l'energia viene trasferita dal piede al sasso. Il sasso verrà messo in movimento e spostato finché non si fermerà in una posizione che è determinata esclusivamente da fattori come la quantità di energia trasmessa, la forma e il peso del sasso, la natura della superficie su cui è rotolato. Se l'uomo dà un calcio a un cane anziché a un sasso, il cane può saltare su a morderlo. In questo caso il rapporto tra il calcio e il morso è assai diverso. ...”

Ecco la differenza tra approccio lineare ed approccio non lineare; in un caso, la reazione del sasso è determinabile, basta conoscere le variabili in gioco, e quindi è prevedibile. Nel secondo caso, la reazione del cane non è più determinabile a priori, poiché anch'esso è un essere vivente, e come tale non solo reagisce – come farebbe anche il sasso – all'energia ricevuta, ma comunica a proprio modo con l'uomo che gli ha dato il calcio. Non solo; la comunicazione del cane influenza certamente anche l'uomo - nel bene o nel male! - modificandone a sua volta il comportamento. E' quello che, in cibernetica, è stato chiamato il feedback loop, o, in italiano, anello di retroazione.

Ecco che la separazione tra comportamento dell'uomo e comportamento del cane non è più possibile, mentre occorre spostarsi ad una visione di interazione dinamica tra l'uno e l'altro. Ciò è naturalmente valido non solo tra due individui, ma ancor più nell'interazione tra gruppi di individui.


A: Dunque, se ho capito bene, avere quale “frame” il paradigma della complessità è per noi il presupposto fondamentale a qualunque discussione in tema di identità, e quindi di etica.
Ne consegue che affrontare le tematiche organizzative con un approccio relazionale è necessario ma non sufficiente; l'analisi organizzativa deve mirare allo studio ed alla comprensione dei risultati di processo via via connessi allo svolgersi temporale e spaziale della dinamica delle relazioni, ossia allo studio ed alla comprensione del funzionamento dei sistemi dinamici complessi.

Pertanto, quando nelle organizzazioni si predilige un approccio all'analisi dei comportamenti organizzativi per la gestione delle risorse umane centrato sull'individuo, sulla sua specificità e sulla sua diversità, ciò comporta che si indirizzi l'attenzione alla dinamica della persona, alle sue potenzialità ancorché inserite in un contesto organizzativo, senza però porre attenzione alcuna ad una visione della dinamica delle relazioni.

L'incentivazione del “potenziale”, del talento e delle competenze personali – pur essendo ovviamente una fondamentale attività di sostegno allo sviluppo della persona nelle sue attività di lavoro - risponde in tal caso all'idea assai diffusa che l'efficacia e l'efficienza dell'organizzazione aziendale sono figlie del perseguimento del successo dell'individuo e non delle relazioni organizzative a cui egli partecipa incessantemente.
Se, invece, l'organizzazione sposta il suo “focus” dalla dinamica dell’individuo alla dinamica delle relazioni - all'interno per esempio della relazione tra due persone, oppure in un team, in un gruppo, o in un'azienda in generale - si passa, di necessità, ad un approccio di dinamica e di manifestazione di rete, cioè al paradigma della complessità; ed è così possibile discutere del tema dell’identità nelle organizzazioni in modo diverso.

In altri termini, quando si parla di organizzazioni il nostro presupposto è che le organizzazioni siano sistemi caratterizzati dalle proprietà del paradigma della complessità: siano cioè “organizzazioni complesse”. E' così?

B: Sì, solo in questo caso è possibile parlare di identità relazionale nell'organizzazione complessa; altrimenti, focalizzando l'attenzione sul singolo individuo e sulle capacità e competenze personali, si potrebbe parlare di individualità, che è tutto un altro concetto.

Se, dunque, come per lo più accade, le convinzioni che permeano l'organizzazione e ne originano i comportamenti – individuali e di gruppo – aderiscono e fanno riferimento ai principi di funzionamento del paradigma meccanicistico, fondato come noto sul primato della separazione tra gli individui, risulta evidente che il concetto di identità assume un significato avulso dalla dinamica della realtà, non tenendosi in alcun conto il sistema delle inter-relazioni che per definizione è origine e manifestazione della vita organizzativa.
L'identità in tal caso non è un evento che emerge dalla rete di relazioni dell'organizzazione; si ha piuttosto l'esprimersi di competenze individuali asservite al fabbisogno di motivazione e gratificazione di ciascuno, separatamente da quelle di altri.
L'impegno profuso dall'organizzazione nel sostenere tale fabbisogno, ritenendo che tale centratura sulla persona rappresenti un fattore strategico distintivo nel rappresentare mediante la caratterizzazione delle diversità e dei potenziali delle risorse umane il carattere unico e competitivo dell'organizzazione, nel medio e lungo periodo mostrerà una scarsa efficacia nel perseguimento di obiettivi di condivisione dei valori aziendali, in specie quando gli stessi vengano definiti dall'alta direzione con la speranza di diffonderne il contenuto attraverso documenti informativi ai quali aderire. Infatti, se nell'organizzazione rimangono diffuse le “convinzioni separative”, si possono scrivere, comunicare e far sottoscrivere la carta dei valori, il codice etico, il bilancio sociale ... ma nulla cambia nei comportamenti organizzativi e nella qualità delle relazioni.

Non è sufficiente, pertanto, inquadrare le tematiche organizzative all'interno del paradigma della complessità.
La stessa scienza della complessità, pur nascendo come scienza interdisciplinare, frutto cioè di studi svolti nei campi di ricerca della biologia, della fisica, della matematica, e così via, risente fortemente del permanere di approcci separativi che non consentono di far evolvere le convinzioni prevalenti in ambito scientifico.

A me, quindi, sembra che il discorso fatto finora ruoti attorno ad uno snodo centrale, come un “pivot”, un volano cui fare riferimento per operare in organizzazioni complesse: le convinzioni prevalenti operanti all'interno delle organizzazioni.
Perciò è importante parlare di etica della complessità: l’etica, rispetto alla complessità, è andare a verificare le convinzioni, gli schemi mentali che operano all'interno delle organizzazioni ed agevolarne l'allineamento con i valori più alti per l'individuo e per le organizzazioni cui l'individuo stesso partecipa.


A: Quindi, riepilogando: tu dici che, se vogliamo parlare di identità, dobbiamo avere quale presupposto la teoria della complessità; ma, se vogliamo utilizzare la teoria della complessità, c’è ancora un altro presupposto: che è necessario, prima di parlare di teoria della complessità, fare una verifica di quello che è il sistema di convinzioni prevalente all’interno dell’azienda. Allora, ciò che si deve fare all’interno dell’azienda è lavorare sulle convinzioni prevalenti.

B: Certo, e così si chiude in qualche modo il cerchio!
Siamo infatti partiti distinguendo tra etica intesa come “know-how”, appartenente all'identità dell'essere – individuo od organizzazione – ed etica intesa come “know-what”, ossia l'etica delle norme e dei comportamenti individuali e sociali eticamente corretti...
Siamo arrivati a parlare di identità che emerge dall'allineamento dei valori più elevati e dalla condivisione di conoscenze; ciò comporta necessariamente - per poter apprendere e condividere – l'entrare in relazione con l'altro ed accettarne la diversità; ed ovviamente siamo arrivati a parlare di organizzazioni come reti complesse di relazioni, o, meglio, di inter-relazioni... ossia, di scienza della complessità.
Ed, infine, siamo tornati a parlare delle convinzioni prevalenti che operano all'interno dell'individuo e, più in generale, all'interno delle organizzazioni, che influiscono sulla consapevolezza delle relazioni esistenti e sull'accettazione delle stesse. Ossia, siamo tornati a parlare di etica...

Ecco, quindi, che etica e complessità sono inscindibili, se per etica ci riferiamo al “know-how”; ed ecco perché non ha poi così importanza che le norme etiche e l’identità si formino dall’alto verso il basso o viceversa; quel che occorre è che contemporaneamente, su tutti i livelli, vi sia un cambio di paradigma. Certamente non può essere la carta dei valori ed il codice etico che il dipendente firma quando viene assunto a rendere etica l'azienda! In questi casi, l'etica potrebbe dimostrarsi solo una moda, se non addirittura un modo dell'azienda per tutelarsi da comportamenti scorretti del singolo dipendente...

E’ invece un problema di consapevolezza di quali siano gli schemi mentali che operano nell’organizzazione – e non quelli dei singoli dipendenti nelle proprie relazioni individuali o familiari; è importante comprendere quali siano le convinzioni profonde che stanno agendo all’interno dell’organizzazione nella relazione specifica tra il singolo dipendente e l’organizzazione stessa.


A: Secondo te, quindi, si può parlare di etica solo se si accetta il principio della complessità?



a cura di Marinella De Simone e Dario Simoncini Cofondatori e Trainer della SEECO
Letto 20751 volte Ultima modifica il Venerdì, 13 Aprile 2012 15:39